2021 zal niet de geschiedenis ingaan als het gelukkigste jaar van mijn leven. Ik had echter wel een zeer interessante uitdaging op het gebied van werk. Want samen met een paar collega's overzag ik de integratie van twee verzekeringsmaatschappijen.
Aanleiding voor het project was een overname in de verzekeringsbranche, waarbij een organisatie van 70 medewerkers werd samengevoegd met een organisatie van 300 medewerkers. Uiteraard had deze fusie grote organisatorische gevolgen die we in goede banen moesten leiden. Onze taak was om de integratie vorm te geven en een toekomstbestendige organisatie te bouwen door de beste onderdelen van beide organisaties te combineren. Kortom, van twee werelden één organisatie maken.
Ik was verantwoordelijk voor het opzetten van de organisatie van een afdeling met in totaal 40 medewerkers. Het structureren van de afdeling, het ontwerpen van de processen en het trainen van de medewerkers waren mijn belangrijkste verantwoordelijkheden.
Dit project maakte duidelijk dat de praktijk de beste leermeester is. Een integratie vormgeven is al een grote uitdaging, laat staan midden in de COVID-19 pandemie. Het was een echt avontuur vol verrassingen, waar ik graag meer over deel...
De wittebroodsweken
Ik begon enthousiast aan het project. In de beginfase zag het er optimistisch uit. Medewerkers waren behulpzaam, hadden ideeën, waren bereid die te delen en stonden open voor verandering.
Om de omgeving te begrijpen en iedereen aan boord te krijgen, begonnen we met het in kaart brengen van de huidige situatie. Het werd duidelijk dat beide organisaties veel gemeen hadden: mensen met een passie voor het vak en de wens om klanten zo goed mogelijk te helpen. De visie en aanpak om dit te bereiken verschilden echter aanzienlijk.
In de eerste fase van het project was dit (nog) geen probleem. We richtten ons op het verzamelen van informatie en het werken aan wederzijds begrip. Tot zover het makkelijke deel. De tijd was gekomen om een gezamenlijke richting te bepalen.
Van twee werelden één maken
In wezen voerden beide organisaties dezelfde processen uit. Daarom was ik verbaasd dat de verschillen tussen de twee organisaties zo groot waren. Medewerkers hadden tegenstrijdige meningen over vrijwel elk detail. Het verenigen van de twee werelden bleek een hele opgave.
Tijdens de trainingssessies werd vaak gezegd dat veranderingen gepaard gaan met de "rouwcurve". Eerst ontkenning, dan verdriet en uiteindelijk na lange tijd acceptatie. Ik was hier altijd sceptisch over, maar de ervaring heeft me geleerd dat dit inderdaad de case is.
Hoewel sommige onderwerpen over de gezamenlijke koers relatief gemakkelijk overeen te komen waren, lagen de partijen voor het grootste deel mijlenver uit elkaar. Medewerkers waren erg standvastig en hadden een "mijn manier of de snelweg" houding. Wanneer hen gevraagd werd naar het ideale toekomstbeeld, antwoordden ze met "zoals het nu is". De emoties liepen vaak hoog op tijdens de workshops en het werd duidelijk dat slechts een paar medewerkers zich echt goed voelden bij de veranderingen.
Op zijn zachtst gezegd was het een uitdaging om deze workshops te faciliteren. Ik dacht vaak dat het onmogelijk was om een gedeelde visie te definiëren. Achteraf gezien was het nodig om de bom een paar keer te laten ontploffen zodat alles in de openbaarheid kwam, mensen elkaars standpunten konden begrijpen en we opnieuw konden beginnen.
Gelukkig ben ik opgegroeid in België, het land van het compromis. Het bereiken van veel compromissen was nodig vanwege de uiteenlopende visies en leidde uiteindelijk tot een gedeeld toekomstbeeld. Dit beeld hebben we vastgelegd in het zogenaamde Target Operating Model, dat de gewenste proces-, afdelings- en systeemconfiguratie beschrijft (zie figuur 1):
- Procesontwerp: Beschrijft het gewenste proces om klanten optimaal te bedienen en kosten te verlagen. Het proces vormt de basis van het Target Operating Model.
- Afdelingsontwerp: Beschrijft de competenties, vaardigheden en ervaring van de werknemers die nodig zijn om het proces uit te voeren.
- Systeemontwerp: Beschrijft de systemen en middelen die nodig zijn om het proces uit te voeren.
Groeipijnen
Nu de basis was gelegd, kon de bouw van de toekomstige organisatie beginnen. Dit omvatte het ontwerpen van het proces en de teams en het trainen van de medewerkers.
In deze fase van het project werkten we nauwer samen met de mensen op de werkvloer. Voor mij was dit een leuke fase omdat het me inzicht gaf in de vertaling van papier naar praktijk, oftewel het implementeren van de TOM. Het was interessant om te ervaren hoe het door de medewerkers werd ontvangen. De medewerkers ontvingen de TOM goed, maar gaven ook aan dat ze niet stonden te springen om meer veranderingen.
Beide organisaties hadden in het verleden meerdere fusies en overnames meegemaakt, wat uiteraard een grote impact had op de medewerkers. Opnieuw moesten nieuwe medewerkers worden opgeleid en werd hun eigen manier van werken overhoop gegooid. Het was enigszins logisch dat medewerkers niet enthousiast waren over het veranderen van het proces, het ontwikkelen van nieuwe werkinstructies, het geven van training en het aanpassen aan de veranderingen.
Door deze ervaringen was het aanpassingsvermogen van beide organisaties beperkt. Ik moet toegeven dat ik me zeker zorgen maakte over het succes van de integratie. De bereidheid en het vermogen van werknemers om veranderingen te omarmen zijn essentieel voor een succesvolle integratie.
Om deze 'zachte kant' van de verandering te begeleiden, kozen we voor een individuele aanpak en namen we de tijd om de frustraties van de werknemers te bespreken en te begrijpen. Inloopuren en persoonlijke gesprekken waren hiervoor het meest geschikt. De individuele aandacht, gecombineerd met een paar belangrijke medewerkers die als ambassadeurs optraden, zorgde voor meer draagvlak en een gevoel van eenheid.
Naast de zachte kant van de verandering was het belangrijk om een groot aantal onderdelen te ontwikkelen, testen en in te richten voordat de nieuwe organisatie live kon gaan. Het opstellen van IT-eisen, het documenteren van processen, het uitvoeren van risk analyses en het opzetten van teams zijn slechts enkele voorbeelden.
Van het opstellen van de adviesaanvraag tot het opzetten van kwaliteitscontroles, de to-do lijst bleef groeien en terugkijkend heb ik misschien onderschat wat er nodig is om twee organisaties succesvol samen te voegen.
Nog lang en gelukkig
Na uren vergaderen, hard werken en - laten we eerlijk zijn - behoorlijk wat stress, brak op 3 januari 2021 de grote dag aan. De juridische fusie was afgerond en de organisaties werkten nu samen onder dezelfde vlag. Het was een spannend moment, waarop alles waar we naartoe hadden gewerkt in de praktijk werd gebracht.
Het was erg bevredigend om te zien dat de nieuwe organisatie klaar was voor de verandering en dat de medewerkers de nieuwe manier van werken snel onder de knie hadden.
In dit stadium was de grootste uitdaging om het laatste beetje weerstand weg te nemen. Hoewel we succes hadden met de overgrote meerderheid van de medewerkers, zou ik een roze bril opzetten als ik zou zeggen dat alle medewerkers achter de integratie staan. Terugkijkend hadden we misschien meer kunnen doen om deze medewerkers te helpen. Of misschien is het onrealistisch om te denken dat je iedereen gelukkig kunt maken en houden.
Ondanks de enorme verschillen tussen de organisaties, de verandermoeheid en de nieuwe manier van werken door Covid, is het gelukt om de integratie af te ronden. De medewerkers zijn getraind, het proces is ingericht en de organisatie is klaargestoomd om de klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Terugkijkend is het een enorme prestatie die veel voldoening geeft.
Voor mij persoonlijk was het een hele mooie reis. Het was een enorme opgave en ik had vooraf geen idee hoe groot het eigenlijk was. Daarom ben ik er trots op dat het ons gelukt is om (met een paar hobbels onderweg) de organisatie voor de komende jaren op poten te hebben gezet.
Over Projective Group
Projective Group is opgericht in 2006 en is een toonaangevende veranderspecialist voor de financiële sector. Met diepgaande expertise op practices in Data, Payments, Transformatie en Risk & Compliance.
We worden binnen de sector erkend als een leverancier van complete oplossingen, die samenwerkt met klanten in de financiële dienstverlening om oplossingen te bieden die zowel holistisch als pragmatisch zijn. We hebben ons ontwikkeld tot een betrouwbare partner voor bedrijven die willen gedijen en bloeien in een steeds veranderend landschap van financiële dienstverlening.