Wanneer operationele complexiteit een belemmering wordt
In grote organisaties komt het vaak voor dat processen zich in de loop der tijd ontwikkelen en daardoor moeilijker beheersbaar worden. Het aantal overdrachtsmomenten neemt toe, kleine workarounds stapelen zich op en doorlooptijden lopen geleidelijk verder op. Dit was precies de situatie waarmee deze financiële instelling te maken had.
De doorlooptijden voor verschillende diensten waren opgelopen tot 30–60 dagen. Teams werkten hard, maar hadden onvoldoende inzicht in de volledige end-to-end keten. Informatie was wel beschikbaar, maar versnipperd en werd niet altijd gebruikt voor besluitvorming. Tegelijkertijd stond het management onder druk om zowel kosten te beheersen als de klanttevredenheid te verbeteren.
Deze problemen waren niet het gevolg van één specifieke beslissing, maar van vele kleine veranderingen door de jaren heen. Daarom vereiste de oplossing geen volledige organisatorische herstructurering, maar juist praktische verbeteringen en meer duidelijkheid.
Inzicht krijgen in het werkelijke probleem
Onze eerste stap was het verkrijgen van een helder beeld van hoe werkzaamheden door de organisatie stroomden. We voerden gesprekken met operationele teams, management en ondersteunende afdelingen om te begrijpen waar tijd verloren ging en welke factoren verbeteringen in de weg stonden.
De analyse bracht verschillende aandachtspunten aan het licht:
- Processtappen waren niet formeel vastgelegd of gestandaardiseerd.
- Prestatie-indicatoren werden niet gedeeld tussen teams.
- Verantwoordelijkheid voor probleemoplossing was verdeeld over meerdere functies.
- Medewerkers voelden zich verantwoordelijk voor het uitvoeren van taken, maar niet bevoegd om processen daadwerkelijk te verbeteren.
- Er was onvoldoende inzicht in het eindproduct en de benodigde data om dit correct op te leveren.
- Het was onduidelijk aan welke kwaliteitsstandaarden taken moesten voldoen om de gewenste kwaliteit te garanderen.
Hieruit bleek dat duurzame verbetering zowel structurele als gedragsmatige veranderingen vereiste.
Een praktische en gezamenlijke manier van werken
Een klein team van vier consultants van Projective Group werkte op locatie samen met de teams van de organisatie. De aanpak bestond uit twee parallelle werkstromen.
1. Verbeteren van procesefficiëntie
Onder leiding van Daniel van 't Wel brachten we de volledige waardeketen in kaart om onnodige stappen, overdrachten en knelpunten te identificeren.
Door processtappen te vereenvoudigen, verantwoordelijkheden te verduidelijken en bottlenecks op te lossen via verbeterinitiatieven en een dedicated projectteam, ontstond een efficiënter proces.
Om prestaties structureel te kunnen sturen, werden KPI’s en een performance dashboard ingericht. Hierdoor kreeg het management dagelijks inzicht in de resultaten en kon actief worden gestuurd op prestaties.
2. Versterken van prestatiegericht gedrag
Onder leiding van Kiki Collot d’Escury en ondersteund door Giulia Meyer richtten we ons op het opbouwen van het vermogen om prestaties te monitoren en problemen lokaal op te lossen. Door middel van Lean-trainingen, coaching en structurele performance-dialogen ontwikkelden teams de vaardigheden en het vertrouwen om hun werk continu te verbeteren.
Eenvoudige dashboards werden geïntroduceerd zodat prestatiegegevens regelmatig konden worden beoordeeld. Hierdoor verschoof de focus in discussies van aannames naar feiten.
Het financiële resultaat is een jaarlijkse stijging van de marges van meer dan € 2,1 miljoen.
Verbeteringen werden stapsgewijs doorgevoerd om verstoringen te voorkomen en te waarborgen dat deze duurzaam konden worden geborgd.
- Doorlooptijden werden gemiddeld met 8–10 dagen verkort.
- Het first-time-right-percentage steeg van 45% naar 85%.
- Meer dan 60 medewerkers behaalden een Lean Yellow Belt-certificering.
- Ongeveer 20 medewerkers startten en leidden hun eigen verbeterinitiatieven.
- Problemen werden steeds vaker binnen teams opgelost in plaats van geëscaleerd naar het management.
Deze resultaten kwamen voort uit vele kleine verbeteringen in plaats van één grote verandering.
Waarom de aanpak werkte
De resultaten werden bereikt doordat de aanpak structurele duidelijkheid combineerde met gedragsverandering:
- Eerst werd het werkelijke probleem begrepen voordat oplossingen werden geïmplementeerd.
- Prestatie-informatie werd toegankelijk gemaakt voor iedereen.
- Verbeteringen werden samen met de teams uitgevoerd.
- Resultaten werden stapsgewijs opgebouwd voor een stabiele adoptie.
- Interne capaciteiten werden ontwikkeld, waardoor de afhankelijkheid van externe ondersteuning afnam.
Een basis voor voortdurende verbetering
De belangrijkste opbrengst is niet alleen de verkorting van doorlooptijden of de verbeterde kwaliteit, maar vooral het grotere vermogen van teams om hun eigen werkzaamheden en de dienstverlening aan klanten te begrijpen en continu te verbeteren.
De organisatie beschikt nu over duidelijkere processen, gedeelde indicatoren en sterker eigenaarschap op de niveaus die het dichtst bij de operatie staan. Dit vormt een stabiele basis voor verdere ontwikkeling, zonder dat daarvoor grootschalige transformatieprogramma’s nodig zijn.
