De volgende WTP-opgave is het werkbaar maken van het nieuwe pensioenstelsel
Tijdens de derde Nederlandse editie van Fin & Tonic van Projective Group deelden Frits Bart van TKP, Sebastiaan van den Dries van AZL, Wim Koeleman van APG, Terry Troost van PMT en José Schenkel van Pensioenfonds Rail & OV hun ervaringen met de WTP-transitie en hun verwachtingen voor de periode daarna. Voor een publiek van circa 75 pensioenspecialisten ontstond een open gesprek over de laatste stappen van de transitie en de vraagstukken die daarna op de sector afkomen.
Hun bijdragen maakten duidelijk dat invaren een belangrijke mijlpaal is, maar niet het eindpunt van de transitie. De werking van het nieuwe stelsel zal zich in de dagelijkse praktijk bewijzen, en die is voor een groot deel van de sector nu al begonnen. Nieuwe systemen, producten en werkwijzen moeten functioneren voor deelnemers, werkgevers, medewerkers en besturen. Juist dan worden de opbrengsten van eerder gemaakte keuzes zichtbaar.
De belangrijkste post-WTP-opgave is daarom geen nieuw transitieprogramma. Fondsen en uitvoerders moeten bepalen hoe zij het nieuwe stelsel bestuurbaar, uitvoerbaar en begrijpelijk maken. Dat vraagt nu al om keuzes over de inrichting van de operatie, deelnemersbediening, stuurinformatie, standaardisatie en technologie.
Na het invaren moet de operatie opnieuw landen
De sector werkt nog volop aan de resterende invaarmomenten. Uitvoerders hebben draaiboeken ontwikkeld, medewerkers opgeleid en voorzieningen ingericht om de voortgang en incidenten nauwgezet te volgen. Daarbij worden onder meer control rooms en vaste dagstarts ingezet. Ervaringen van de eerste migraties zijn direct gebruikt bij de voorbereiding van volgende, grotere invaarmomenten.
Tegelijkertijd werd duidelijk dat het invaarmoment niet als finishlijn moet worden gezien. Terwijl een fonds een belangrijke mijlpaal bereikt, werkt een uitvoerder vaak alweer toe naar de volgende transitie. Die opeenvolging vraagt veel van medewerkers. Een beheerste aanpak vraagt daarom ook om realistische capaciteitsplanning, scherpe prioritering en voldoende ruimte voor herstel en kennisoverdracht. Zo blijven medewerkers duurzaam inzetbaar en blijft cruciale ervaring binnen de organisatie behouden.
De ervaringen van fondsen die al zijn ingevaren laten zien wat er daarna op de organisatie afkomt. Medewerkers in de pensioenadministratie en klantenservice werken met een nieuw systeem en een ander product. Een vraag over de invloed van rente, aandelenmarkten of nieuwe scenariosets op een persoonlijk pensioenvermogen is niet altijd direct te beantwoorden. Daarvoor is afstemming nodig met actuarissen en vermogensbeheerders. Ook rapportages, jaarverslagen en de samenwerking tussen pensioenbeheer en vermogensbeheer moeten opnieuw hun ritme vinden.
De nazorgfase verdient daarom evenveel bestuurlijke aandacht als de migratie zelf. Uitvoeringsorganisaties en medewerkers hebben ruimte nodig om in de nieuwe werkelijkheid te landen. Niet ieder proces zal direct hetzelfde volwassenheidsniveau hebben als voor de transitie. Dat vraagt om duidelijke prioriteiten, gerichte verbetering en realistische verwachtingen van fondsen en uitvoerders.
Post-WTP kan daarmee niet worden behandeld als de laatste fase van het bestaande programma. Het is de overgang naar een nieuw operating model.
Communicatie krijgt betekenis wanneer deelnemers iets merken
Transitiecommunicatie bleek voor meerdere uitvoerders een van de meest arbeidsintensieve onderdelen van de WTP. Het maken van berekeningen, uitvoeren van plausibiliteitscontroles en zorgvuldig informeren van deelnemers vraagt veel capaciteit. Tegelijkertijd bleek uit een praktijkvoorbeeld dat een uitgebreid transitieoverzicht met veel bedragen ongeveer één procent respons opleverde. De vragen die daarna binnenkwamen, gingen vaak over bestaande onderwerpen zoals echtscheiding, verhuizing of waardeoverdracht en maar beperkt over de transitie zelf.
De ervaring van een al ingevaren fonds laat een ander perspectief zien. De tevredenheid onder deelnemers nam tijdens en na de overgang toe. Het fonds stelde deelnemers centraal en zocht hen actief op om uit te leggen wat er ging veranderen. Toch ontstonden vragen vooral toen de gevolgen daadwerkelijk zichtbaar werden. Een eerste hogere pensioenuitkering, gevolgd door een maand waarin ook een nabetaling was verwerkt, leidde bijvoorbeeld tot onzekerheid over de vraag of er een fout was gemaakt en geld moest worden terugbetaald.
Het verzenden van juridisch correcte informatie blijft noodzakelijk, maar is geen bewijs dat deelnemers de verandering begrijpen. De momenten waarop communicatie werkelijk betekenis krijgt, ontstaan wanneer iemand een bedrag ziet veranderen, een keuze moet maken of een persoonlijke gebeurtenis meemaakt. In de paneldiscussie werden deze momenten omschreven als moments of truth.
Dat vraagt om een verschuiving in deelnemerscommunicatie. Niet het aantal verzonden documenten, maar de ondersteuning op relevante momenten moet centraal staan. Soms is digitale informatie voldoende. Bij ingrijpende keuzes of onverwachte uitkomsten moet ook persoonlijke begeleiding beschikbaar zijn. Dit gaat post-WTP een belangrijke rol spelen in het verder neerzetten van pensioendienstverlening.
Zonder nieuwe stuurinformatie ontbreekt bestuurlijk zicht
In het oude stelsel bood de dekkingsgraad een herkenbaar, zij het beperkt, referentiepunt. In het nieuwe stelsel ontbreekt vooralsnog een vergelijkbare maatstaf. Verschillen tussen deelnemerscohorten in de administratie en persoonlijke uitkomsten maken het moeilijker om met één getal te zeggen hoe een fonds ervoor staat.
De vraag is bovendien welk doel een nieuwe maatstaf moet dienen. Is zij bedoeld om fondsen met elkaar te vergelijken, of moet zij deelnemers helpen begrijpen wat er met hun pensioen gebeurt? Eén gemiddelde uitkomst kan verschillen tussen groepen deelnemers juist aan het zicht onttrekken.
Besturen hebben ondertussen wel nieuwe informatie nodig. In de gesprekken kwamen vragen terug over rendementstoedeling, kosten, dienstverlening en de werking van klantreizen. Uitvoerders ontwikkelen rapportages en dashboards, maar moeten samen met fondsbesturen nog bepalen welke informatie nodig is, met welke frequentie zij die ontvangen en welke besluiten daarop volgen.
Een analyse per klantreis kan daarbij waardevolle inzichten opleveren. Een vergelijking met andere fondsen kan bijvoorbeeld zichtbaar maken hoeveel werkgevers extra handmatige begeleiding nodig hebben en welke invloed dat heeft op de uitvoeringskosten. Zo wordt duidelijk waar optimalisatie mogelijk is en waar extra dienstverlening bewust past bij de behoeften van deelnemers.
De post-WTP-stuurinformatie moet daarom verder gaan dan rendement en totale kosten. Besturen moeten kunnen zien waar deelnemers vastlopen, welke processen extra capaciteit vragen en welke dienstverlening aantoonbaar waarde toevoegt.
Standaardiseer wat deelnemers niet onderscheidt
Schaal en standaardisatie liepen als een rode draad door het gesprek. De verdere consolidatie van pensioenfondsen zal naar verwachting de komende jaren veel impact hebben op de markt. Uitvoerders moeten daarop voorbereid zijn en tegelijk blijven investeren in de behoeften van fondsen, werkgevers en deelnemers.
Standaardisatie is nodig om kosten en operationele fouten te beheersen. Volledige uniformiteit is echter niet realistisch of wenselijk. Alleen al rond pensionering bestaan verschillende situaties, voorkeuren en keuzes. Ook fondsen verschillen in hun ambitie. Het ene fonds concentreert zich op goede dienstverlening binnen de tweede pijler, terwijl het andere deelnemers breder wil begeleiden.
De richting is daarom niet om iedere klantreis volledig gelijk te maken. De basis kan vaak wel worden gestandaardiseerd. Bij pensionering bestaat die bijvoorbeeld uit tijdige informatie, het vastleggen van keuzes en het laten ingaan van de uitkering. De timing, intensiteit van begeleiding en aanvullende dienstverlening kunnen vervolgens per fonds of deelnemersgroep verschillen.
Deze benadering dwingt fondsen tot een scherpere keuze: waar voegt een afwijkende aanpak werkelijk waarde toe voor deelnemers en waar veroorzaakt zij vooral extra complexiteit? Standaardisatie moet geen doel op zich worden, maar ruimte creëren voor dienstverlening die wel onderscheidend is.
Dat vraagt ook om meer en soms andere samenwerking tussen fondsen, uitvoerders en leveranciers. Tijdens de transitie zijn bij verschillende softwarehuizen opnieuw eigen oplossingen gebouwd. Voor toekomstige keuze- en deelnemersbegeleiding ligt er juist een kans om als sector gezamenlijk informatie en hulpmiddelen te ontwikkelen. Tijdens het panel klonk daarbij ook een waarschuwing: de bereidheid om samen te werken is aanwezig, maar het resultaat blijft nog te vaak achter.
AI begint bij processen en verantwoordelijkheden
De discussie over kunstmatige intelligentie bleef niet beperkt tot algemene verwachtingen. De sprekers noemden toepassingen bij risicorapportages, procesanalyses, het verwerken van informatie en het testen van nieuwe releases. Ook bij deelnemerscommunicatie worden mogelijkheden gezien, bijvoorbeeld om medewerkers sneller informatie te laten vinden of om vastlegging en analyse aan de achterkant te ondersteunen. Daardoor kan meer tijd overblijven voor persoonlijk contact.
Niet iedere toepassing vraagt om dezelfde afweging. AI inzetten bij interne documenten of het testen van systemen is iets anders dan de technologie gebruiken in processen met deelnemersdata. Daar spelen privacy, toestemming van opdrachtgevers en controle op de uitkomst een grotere rol. Uitvoerders merken dat opdrachtgevers innovatie belangrijk vinden, maar bij concrete toepassingen ook verdiepende vragen stellen voordat zij toestemming geven.
De WTP-transitie heeft hiervoor wel een gunstig vertrekpunt gecreëerd. Organisaties hebben veel tijd gestoken in datakwaliteit en het vernieuwen van platformen en processen. De volgende stap is om medewerkers te leren hoe zij digitale hulpmiddelen verantwoord gebruiken.
In het panel werd dit omschreven als een hybride model. De pensioenprofessional blijft verantwoordelijk voor het advies en gebruikt AI om informatie te vinden, analyses te ondersteunen en processen efficiënter uit te voeren. De relevante vraag is daarom niet hoeveel AI een organisatie gebruikt, maar in welke processen de toepassing aantoonbaar helpt en wie verantwoordelijk blijft voor de uitkomst.
Post WTP hoort nu al op de bestuurlijke agenda
De praktijkervaringen uit de sector maken duidelijk dat post-WTP niet als afzonderlijk nazorgprogramma kan worden behandeld. De keuzes die nu worden gemaakt over de operatie, deelnemersbediening, stuurinformatie, standaardisatie en AI bepalen hoe het nieuwe stelsel straks dagelijks functioneert.
Fondsen en uitvoerders hoeven daarbij niet op ieder punt dezelfde ambitie te hebben. Zij moeten wel samen bepalen waar zij willen standaardiseren, welke dienstverlening zij deelnemers willen bieden en welke kennis en capaciteit structureel nodig blijven.
Besturen en uitvoerders kunnen hun voorbereiding langs drie vragen beoordelen:
- Welke kennis, capaciteit en controles moeten behouden blijven wanneer het transitieprogramma wordt afgebouwd?
- Op welke momenten ervaren deelnemers daadwerkelijk een verandering en welke ondersteuning moet dan beschikbaar zijn?n welke ondersteuning zou er op die momenten beschikbaar moeten zijn?
- Welke processen kunnen worden gestandaardiseerd en waar levert een afwijkende aanpak aantoonbaar waarde op?
De fondsen die al zijn ingevaren, leveren daarvoor waardevolle praktijkervaring op. De rest van de sector kan die ervaring nu gebruiken. Niet alleen om het volgende invaarmoment goed te laten verlopen, maar om ervoor te zorgen dat het nieuwe stelsel daarna bestuurbaar, uitvoerbaar en begrijpelijk blijft.
Het gesprek gaat verder na het invaren
Projective Group blijft graag met pensioenfondsen, uitvoerders en andere partijen in gesprek over de resterende WTP-transitie en de praktijk daarna. Van operating model en ketensamenwerking tot deelnemerscommunicatie, data en AI. Wilt u verkennen wat de volgende fase voor uw organisatie betekent? Neem dan contact op met onze pensioenexperts.
